Llevo más de veinticinco años trabajando como consultor para empresas de todos los tipos, sectores, tamaños y países en proyectos relacionados con el diseño organizativo, gestión del cambio y la mejora de resultados a través de las personas. A lo largo de todo este tiempo he disfrutado, aprendido y comprobado alguna que otra evidencia que humildemente compartiré a continuación con usted.
Recuerdo la crisis de principios de los años 90, la del año 2000 y la que ahora estamos aun pasando, y he observado que las organizaciones siempre han actuado igual: en momentos de crecimiento y buenos resultados aseguran que “creen en su gente más que en nada en el mundo”, y en momentos de dificultad demuestran todo lo contrario. No me diga que no es una gran paradoja…
Además, ahora que de nuevo, y cuando una vez más, nos encontramos inmersos en una situación difícil, en la que falta la confianza y carecemos de una salida predecible, las complicadas circunstancias hacen que las paradojas de la gestión de las personas se conviertan en hiperbólicas.
Usted como yo, querido lector, sabe que hay más, pero permítame que, aprovechando la fuerza, capacidad asociativa y significado del número diez, que en el Tarot simboliza «La Rueda de la Fortuna» y, por tanto, la evolución, -ya que cada giro representa una nueva oportunidad,- le señale algunas de las paradojas más importantes para ver si subrayándolas una vez más, el azar de las cartas de la suerte nos es favorable y podemos, al menos, eliminar alguna de ellas. En este sentido, y atendiendo a su magnitud, se nos antojan las siguientes:
- Paradoja de la Importancia. Nos pasamos los días, las semanas, los meses y los años peleando por «atraer, retener y desarrollar» a nuestros profesionales en la empresa. Pero en cuanto comienzan una crisis o nos vienen mal dadas, parece que sólo nos concentramos en cómo desprendernos de ellos. Si no está convencido, no hay más que analizar los datos de desempleo de la última crisis. Pero, además, durante la recesión hemos congelado, cuando no erradicado, la formación; desmantelado nuestras áreas de recruiting; eliminado todas las reuniones de motivación…y todo eso, a pesar de que nuestra compañía pudiera ser intensiva en conocimiento.
- Paradoja de la Abundancia. La demografía nos asegura que existe una abundancia global de profesionales cualificados, sin embargo, se padece una escasez a nivel local; es decir, en ciertos países occidentales, padecemos una escasez estructural de profesionales de carreras de ciencia y tecnología. Según USA Censu Bureau -que realizó un estudio sobre el excedente o déficit calculado manteniendo constante la proporción de población activa (grupo de edades de 15-59) respecto a la población total, para el año 2020 faltarán en España más de tres millones de profesionales con talento, otros tres en Francia, Alemana e Inglaterra, 17 millones en Estados Unidos, nueve millones en Japón; además entonces también faltarán más de seis en Rusia incluso más de 10 en la poblada y madura China. Sin embargo, las mismas fuentes aseguran que sobrarán 47 millones en India, 19 en Pakistán, siete en Bangladesh, cinco en México y otros cinco en Filipinas…
- Paradoja de la Experiencia. Solemos decir que la experiencia es la “madre de todas ciencias”, pero a la hora de gestionar las salidas de profesionales en las empresas, el único criterio que parece válido, objetivo y aceptable, incluso sindicalmente, es el de la edad. ¿Qué habría ocurrido si Clint Eastwood, que ganó un Oscar a los 74 años; Ray Kroc, que fue vendedor de batidoras para restaurantes antes de fundar McDonald’s cuando tenía 52 años; o David Ogilvy, que fue chef, granjero y espía antes de convertirse en un genio de la publicidad, hubieran trabajado en su compañía?
Aquí se nos llena la boca resaltando la importancia del conocimiento, del talento, de la experiencia y su valor, pero nuestros EREs-excepto en Andalucía, entiéndaseme el sarcasmo- tienen como principal base racional, el criterio de edad. ¡¡Toma ya!!…nos faltan ingenieros, químicos, físicos, pero si eres uno de ellos, estás en una de esas empresas y tienes 48 ó 50 años, prepárate: ahora eres un talento “kleenex” para limpiar las comisuras de crisis.
- Paradoja de la Diversidad. Igualmente abogamos en todo foro público por la diversidad. En cuanto podemos, atizamos al auditorio que tengamos delante el aserto de que es necesaria y que no debe ser considerada como un nice to have, sino como un imperativo de negocio; etc.etc. Nos desgañitamos gritando que existe una relación directa entre diversidad y resultados; hacemos estudios para demostrar la evidencia, argumentamos que para conseguir nuestros planes de crecimiento debemos ser una organización que reconozca la creciente diversidad mundial, usando la demografía, la geografía, la etnia y hasta las creencias, como una ventaja competitiva, etcétera. Pero a la hora de la verdad, hablando por ejemplo de la diversidad de género, no llega al cinco por ciento el porcentaje de mujeres en puestos de alta dirección.
- Paradoja de la Responsabilidad Social. En los últimos lustros, los ejecutivos de las grandes compañías nos hemos puesto la flor de la responsabilidad social en la solapa de nuestro discurso, pero en cuanto han venido mal dadas hemos arrancado los pétalos de ese falso adorno con nuestras reducciones de plantilla. Porque, ¿qué mayor responsabilidad social puede existir paa una empresa que la de mantener el empleo? Demasiadas organizaciones que se jactan de ser responsables socialmente bordean el fraude de ley cuando, con una cuenta de resultado saneada practican la gestión de bajas incentivadas; y, cuando algún trabajador no la acepta, les incluyen obligatoriamente en el cupo del número de despidos mensuales que la propia Ley permite. ¿A alguien le parece esto responsabilidad social?, ¿no habría que denominarlo mejor delincuencia empresarial?
- Paradoja del Compromiso. Está demostrado que los profesionales con alto compromiso afectivo son menos propensos a abandonar la empresa, están mucho más entregados a su faena, trabajan pensando más allá de lo que significa la tarea que están haciendo en el día a día, son más flexibles y receptivos, menos oportunistas, más altruistas en las relaciones con otros empleados, y están más dispuestos a entregar no sólo sus manos, sino además su talento y esfuerzo en pro de la compañía para la que trabajan. En este sentido, el compromiso es el resultado de la aceptación y creencia de los empleados en los fines y valores de las organizaciones.
En una economía basada en la ejecución de trabajos tácticos en los que el control de los supervisores no es tan efectivo como en los transaccionales y transformacionales; es decir, en una situación en que los trabajos son complejos, en los que hace falta pensar y poner ganas, es más necesario que nunca contar con gente comprometida; pero en estos momentos lo que está ocurriendo es que estamos acabando con el compromiso, que es el templo de los resultados y que se construye sobre los pilares de la confianza. Y esta confianza es la que destrozamos con la gestión del denominador.
- Paradoja del Nombre. Lo que hasta hace poco se conocía como dirección de Capital Humano ahora se llama dirección de Talento. El final de una larga lista de nombres que ha incluido denominaciones como dirección de Personal, de Relaciones Laborales, de Administración, de Recursos Humanos… Se quiere decir con palabras lo que la función no es capaz de explicar desde el punto de vista del lenguaje contable. Da igual lo pomposo y rimbombante que sea el nombre, lo que importa es lo que realmente nos creamos que es y significa. En el fondo, lo que subyace es la necesidad de encontrar una denominación para demostrar que la gestión de personas impacta directamente en la generación de resultados de cualquier organización, lo que nos lleva a la paradoja de la medición.
- Paradoja de la Medición y la Inversión. Decía Albert Einstein que “no todo lo que se puede contar cuenta, ni todo lo que cuenta se puede contar”, quizá por eso los presupuestos de marketing se aprueben sin problemas y para valorar la importancia y opiniones de los clientes nos conformemos con una encuesta y nada de esto sirva para medir el ROI en la gestión del talento.
Todos dicen que las personas son los activos más importantes –les aseguro que al menos sí es la inversión más costosa; sino calcule la vida laboral de un buen profesional-, pero el sistema contable del valor de los recursos data de la década de los años 50 del siglo pasado; el valor intangible se refleja hasta en la Bolsa pero no en la cuenta de resultados de la empresa. Además, los economistas definen el ahorro como el ingreso que en lugar de dedicarse al consumo, se invierte para que el consumo futuro sea posible. Las medidas actuales se focalizan en el capital físico y los activos inmobiliarios. Los gastos en formación de las compañías son considerados como consumo, (gastos), pero en una economía del conocimiento, ¿no deberían ser contemplados como ahorro? En fin, cuando ni siquiera se sabe si la formación en la empresa o la educación en la sociedad son un gasto o una inversión… mal vamos, ¿no?
- Paradoja de las Nuevas Generaciones. Hablamos de varias generaciones en el trabajo: algún rezagado de la generación silenciosa, la generación baby boomer que se está jubilando, la generación X, la generación Y, Millennials, o Net (que yo prefiero denominar Generación Pantalla, porque con su teléfono, iPhone, iPod, Ordenador, Play, etc. inventan hasta lenguajes de comunicación y viven su vida a través de una pantalla, ya que se relacionan y casi sienten a través de las misma) y comienza a crecer la ya catalogada como generación Z, que está aún horneándose en el sistema educativo y que vivirá más de cien años. Es evidente que las nuevas generaciones traen distintos valores y otras actitudes, pero los conceptos imperantes en el trabajo siguen siendo los mismos. Los jóvenes profesionales, todos nacidos digitales, buscan lugares en los que el trabajo sea divertido y que ofrezcan libertad y aprendan, y las empresas siguen ofreciendo monotonía y control y un liderazgo rancio y trasnochado.
- Paradoja del Mando. Ha quedado demostrado que una de las causas fundamentales por las que la gente abandona las compañías son los jefes, Asómbrese: cerca de un 50 ciento de los trabajadores de nuestro país siente “falta de respeto por parte de sus superiores”; sin embargo, los directivos son promocionados por competencias técnicas, cuando son sus capacidades de relación e influencia las que marcan un estilo de mando más acertado para nuestros tiempos. No se pueden dirigir talentos digitales con directivos analógicos.
¿No le parecen increíbles estas realidades? ¿No son situaciones y circunstancias gravemente contradictorias, conformadas por elementos y factores reales? Pues esto es lo que pasa hoy con el tan cacareado talento, y éstas son sólo algunas de sus paradojas. Ojala que el número diez de este decálogo que acabamos de esgrimir, nos traiga suerte en la Rueda de la Fortuna Empresarial y resolvamos parte de estas disociaciones mentales.
José Manuel Casado
Presidente de 2.C CONSULTING
Distinguished Clinical Professor del IE
