Los últimos datos procedentes de las más diversas fuentes y refutados por las más solventes fuentes heurísticas demuestran que actualmente más de un 80 por ciento de las grandes empresas han iniciado algún proceso de cambio; añadiendo, además, que en torno al 60 por ciento de estos procesos de transformación se cierra con estrepitosos fracasos aunque los directivos responsables tenga siempre la intención -y casi siempre tomen la acción- de “maquillar” los resultados”.
El que estemos en lo que considero un cambió de época explica en parte la etiología de este Cambio casi compulsivo. Con demasiada frecuencia oímos decir en los últimos tiempos, que vivimos una época de cambio en la que éstos se suceden en todos los órdenes: tecnológicos, sociales, políticos, valores, científicos, religiosos, ideológicos, educacionales, etc. Sin embargo, sería más propio decir que a lo que realmente estamos asistiendo es al nacimiento de un cambio de época. La ruptura de paradigmas tradicionales, que nos daban la seguridad y confianza, en parte provocada por la crisis económica y disrupción digital está haciendo que las recetas que aplicábamos en épocas pasadas no estén dando los resultados esperados y haga que los comportamientos de los tres actores principales de la competitividad-gobiernos, empresas e individuos- parezcan inservibles.
La situación actual de la empresa de occidente se caracteriza porque éstas tengan que hacer frente a la globalización, a una sobrecapacidad instalada en casi todos los sectores y áreas, a la reducción de coste de explotación casi patológica. Todo ello, pero especialmente, la globalización, ha traído consigo una revolución social y cultural que sorprende por la rapidez vertiginosa a la que avanza y está propiciando no sólo una serie de cambios adaptativos, sino posiblemente y en pocos años, un cambio de paradigma, de modelo económico, social, familiar, cultural y de poder en el Mundo que marcará un cambio de época; hechos, todos ellos, que está obligando a las empresa a cambiar.
Pero… ¿por qué fracasan los Cambios? La etiología es múltiple, pero si tuviéramos que resumir las causas fundamentales de estos procesos, con la mayor modestia reflexiva, pero como experto en Change Management, debería desacatar las siguientes razones
La primera, y que debe ser un axioma para la gestión, es ser conscientes de que cambiar es una experiencia humana intensa; es algo que tiene más que ver con el mundo de los sentimientos y las emociones que con el de la razón o con lo físico y material; es algo que genera siempre una sensación de pérdida de control e incertidumbre. No hablamos de un acontecimiento aislado, sino de un proceso que se prolonga en el tiempo que debe gestionarse adecuadamente. En este sentido, les puedo asegurar que el cambio es una experiencia humana intensa que siempre produce una ruptura de expectativas; hasta el punto que deberíamos decir que cuanto más grande es esta ruptura de expectativas, más grande es el Cambio.
La segunda, es que debemos estar convencidos de que sólo existe cambio real cuando cada individuo afectado entiende y asume los nuevos comportamientos que se esperan de él, cuando todos interiorizan nuevos hábitos y se eliminan todas las resistencias.
Ésta es, por cierto, una de las paradojas del cambio. Se genera como un macrocambio abstracto que afecta tangencialmente al individuo; como consecuencia de éste nuestras organizaciones deben cambiar, pero para que el cambio sea real, las acciones de implantación deben convertirse en un conjunto de innumerables de microcambios de alcance individual que se extienda por toda la organización. Uno de los retos para el éxito consiste en llevar el cambio al nivel micro, al nivel de cada persona. En una ocasión un director general de la industria automovilística nos dijo: “somos muy buenos haciendo diagnósticos de nuestros problemas, en lo que verdaderamente no somos tan buenos es en implantar las soluciones para materializar los cambios que queremos conseguir”.
El problema en la mayoría de los casos no consiste en saber lo que nos pasa, sino en aplicar los remedios que pueden solventar el problema. Suelo decir con frecuencia que en los procesos de cambio “encontrar la solución a un problema es relativamente fácil, ponerla en práctica es frecuentemente imposible”. El análisis y el diagnóstico es algo que funciona en laboratorio, pero hay que conseguir que el tratamiento sea seguido de manera adecuada por el individuo en la empresa.
Otra de las lecciones aprendidas es que siempre, siempre, y aunque el cambio sea positivo, habrá resistencias. Como ejemplo, podríamos poner muchos, pero sugiero leer el libro El hombre en busca de sentido –magnífico, por cierto- de Viktor Frankl, y reparar en parte de sus relatos. Sobre el tema de la irracionalidad de la resistencia al Cambio este prestigioso psiquiatra, que sufrió parte de su vida en los campos de concentración nazis, relataba en uno de sus libros cómo el día en que fueron liberados por las tropas aliadas, muchos prisioneros se negaban a abandonar su cautiverio y cruzar las mortales alambradas que durante años les habían sometido. Aunque aquello suponía su rescate y el mayor de sus anhelos, muchos permanecían inmóviles, casi ausentes ante tan alegre acontecimiento.
Los recelos, el miedo al Cambio paraliza en ocasiones la voluntad de las personas. Incluso los cambios positivos levantan sospechas entre muchos empleados que identifican cualquier novedad con una forma diferente de opresión o de riesgo para el trabajo que han realizado durante años.
Las iniciativas de Cambio en la empresa deben tener en cuenta estas resistencias y saber que gestionarlas es siempre difícil y costoso. Por ello, es imprescindible que cualquier proceso de este tipo se inicie con un análisis previo de impacto que valore las consecuencias y el esfuerzo que se requerirán antes de emprenderlo.
Además, antes de poner en marcha ninguna iniciativa de transformación debemos asegurarnos de que el Cambio no responde a ninguna buena idea, sino a un imperativo de negocio; porque cambiar es caro; pero más caro puede ser no hacerlo, porque el precio final puede ser la desaparición de la empresa. Suelo decir que por el Cambio, pagas antes o pagas después, pero siempre pagas. Suelo de decir que noo hay verano sin sol, ni cambio sin dolor. El dolor anima a cambiar el statu quo.
Otra de las lecciones que debemos grabar en nuestra mente, es la que tiene que ver con el patrocinio del Cambio. Este de de ser claro y decidido, público y privado y desde luego explicito y comprometido. Cuando participo o dirijo alguna gran iniciativa de trasformación pido siempre hablar, antes de comenzar el proyecto, con el primer ejecutivo de la compañía, al que suelo preguntar ¿Cuánto tiempo piensa dedicar al Cambio? Si me dice que no tiene tiempo, le desaconsejo iniciar ningún proceso de transformación; si me dice que no más de un 10 por ciento, le aconsejo que lo haga con otro que no sea yo, pero si me dice que lo que haga falta, estaré encantado de ayudarle porque es el requisito imprescindible para que el Cambio sea un éxito. Unas de las máximas de la metodología deChange Management es “no promuevas más cambios que los que tu sponsor-es decir, tú jefe, el que máximo responsable de la organización- está dispuesto a llevar a cabo”
Para finalizar deberíamos decir que las personas cambian cuando el coste de mantener el statu quo es mayor que el coste de cambiar. Fíjese, por ejemplo, en usted y su salud e imagínese que es fumador, ¿Cuándo toma la decisión de dejar de fumar? Por supuesto, cuando le advierte el médico que tiene que hacerlo porque su vida corre peligro. Además, deberíamos añadir que si la gente no cambia es por falta información, formación y habilidades para manejar la nueva situación o a una falta de voluntad para aceptarla. Las habilidades se resuelven con formación, la voluntad con el sistema de premios y recompensas (Consequence Management). Si no fíjese en lo que se ha hecho para que los españoles vayamos más despacio conduciendo por nuestras en las carreteras: primero se nos ha dicho que debemos conducir más despacio (información); pero cuando realmente hemos cambiado ha sido cuando el consequence managementse ha endurecido: “te quito puntos y te pongo una multa muy alta”.
En definitiva, a modo de resumen, debo concluir diciendo que las personas tenemos una necesidad básica de control cuya pérdida nos produce angustia y miedo y que disponemos de una capacidad limitada de cambio y un tiempo de recuperación de la misma; exceder dicha capacidad supone generar comportamientos disfuncionales; en este sentido, querido lector debo advertirle que la capacidad de asimilación es un recurso estratégico limitado que deberá gestionar. Pero no se preocupe, porque la buena noticia es que el éxito del cambio es posible si tenemos conocimientos de Change Management, si posemos una arquitectura de soporte realista y si seguimos una metodología probada; como en casi todo el disponer de una buena metodología ayuda a conseguir lo que pretendemos y en el caso del cambio también es así.
Si le lector se queda con la idea de que las causas del fracaso residen en las personas, hemos cumplido con el objetivo, porque son tema que más que con la razón tienen que ver con la emoción y como dijera Pascal “el corazón tiene razones que la razón no entiende”.
José Manuel Casado González
Presidente de 2.C Consulting
Distiguished Clinical Professor del IE
