Quizá con la que está cayendo, y al comprobar como una gran mayoría de las organizaciones han tratado durante la crisis la otrora tan cacareada gestión del talento, leer el título de este artículo a alguno pueda parecerle un tanto sofista; sin embargo, el que suscribe está convencido de que a la postre las actitudes y acciones de las personas de las compañías son las que marcaran la diferencia entre la supervivencia o la extinción en esta incertidumbre socioeconómica y política que estamos viviendo, siendo las formas, en que los directivos gestionan a sus personas en estas situaciones de zozobra, las determinantes para el éxito. Máxime en esta época digital en que las energías de las organizaciones, que en la era industrial han sido capital y trabajo, son sustituidas por información y conocimiento, y en la que el propietario de estas últimas no es precisamente el empresario ni el directivo, sino el profesional que es único dueño y señor de lo que realmente tiene valor para tomar las decisiones: los conocimientos.
Permítame querido lector que para defender mi tesis le exponga brevemente la historia de dos empresas: la de Norton Company y 3M.
Pocas compañías han participado con tanto entusiasmo en la revolución de la gestión como la Norton Company, una empresa dedicada a la producción de productos abrasivos industriales y competidora directa de 3M. Sin embargo, a pesar de todos los esfuerzos por incorporar los más vanguardista sistemas de dirección, -como por ejemplo el PIMS (profit impact of marketing strategies),sistemas de controles rígidos, planificación detallada, parrillas de selección de estrategias para cada una de sus unidades operativas, etc. –sus resultados de diversificación nunca satisfacían las expectativas de sus accionistas ni las necesidades de sus clientes. El mantenimiento de resultados permanentemente negativos dejaron a la organización en una posición de vulnerabilidad extrema, hasta el punto que en 1990 fue absorbida por el gigante francés Compagnie de Saint-Gobain.
Mientras tanto, 3M conseguía unos objetivos de diversificación mucho más altos y mejores que la Norton Company. En 3M los líderes hicieron poco hincapié en el control de arriba a abajo y en la planificación pormenoriza y sin embargo, pusieron todo su esfuerzo y dedicación en el poder de innovación y creatividad de sus ingenieros y fuerza de ventas, lo que les generó un torrente de nuevas ideas que plasmaron en productos rentables. Al entrar en el boom de la postguerra, 3M y Norton facturaban igual y tenían prácticamente el mismo tamaño. Los resultados positivos de 3M hicieron que en 1980 esta compañía facturara ocho veces más que la Norton Company. Curiosamente, el día que 3M era citada por quinta vez consecutiva, en los seis últimos años, entre las diez empresas más admiradas de Fortune, Norton era absorbida por Saint-Gobain. ¿Por qué dos empresas tan parecidas, con características similares, consiguen resultados tan distintos?
Estoy convencido de que este final tan diferente se produjo porque los líderes se comportaron de forma totalmente distinta, unos aprovecharon lo mejor de su gente, les dieron libertad, les consideraron personas y supieron gestionar los cambios del mercado y otros se aferraron a la parte técnica, a la estructura. 3M consiguió gestionar los comportamientos de su gente y obtener los mejores resultados posibles. Sin duda alguna la filosofía y el estilo de dirección son los factores que permiten explicar que en igualdad de condiciones se obtengan resultados tan distintos; puesto que si Norton era el prototipo de empresa centrada en los sistemas, 3M era una clara representación de un modelo más emprendedor que pone la fuerza en el talento y poder creativo de las personas. El papel de la Alta Dirección de 3M no ha consistido en ordenar, controlar a los empleados sino en provocar la generación de iniciativas de los empleados aprovechándolas y apoyándolas.
Debemos ser conscientes que el comportamiento de los niveles directivos es determinante para la obtención de resultados en un modelo como el actual en el que las personas van a tener que trabajar con más autonomía e independencia, entre otras cosas porque esa autonomía es lo que les produce satisfacción y realización, por ello mi recomendación hoy es que pongamos el acento en el activo diferencial: las personas.
José Manuel Casado González
Presidente de 2.C Consulting
