Es hijo de hotelero. Algo normal en el sector nacional. Pero es que él es hijo de uno de los grandes patriarcas del sector en España. Y no sólo carga con el apellido, también repite el nombre de pila. Gabriel Escarrer Jaume (Palma de Mallorca, 1971) trabaja desde hace casi veinte años en la compañía fundada por su padre. Y esa compañía familiar es el mayor grupo hotelero español. Palabras mayores.
Meliá Hotels International (que así se llama desde 2011 la antigua Sol Meliá) ultima un nuevo plan estratégico que guiará los pasos del grupo hasta 2018 y que será presentado a principios del próximo año. De su contenido, Gabriel Escarrer se cuida de dar demasiados detalles –el regulador bursátil obliga-, pero sí nos desvela las líneas maestras.
El objetivo es seguir creciendo con fuerza, sumando “como mínimo” entre 20 y 30 proyectos cada año, e impulsando un fuerte ritmo de aperturas (son ya 18 las previstas para el próximo año). Aunque crecer por crecer no entra en los planes, y mantenerse o subir en los rankings del sector a Escarrer no le importa nada.
Lo más destacable del plan estratégico 2016-2018 será el carácter selectivo y cualitativo del crecimiento. Se incorporarán hoteles en mercados prioritarios y con marcas y productos estratégicos
El foco de expansión será muy singularmente Asia, aunque se seguirán buscando oportunidades en las ciudades europeas y en el Mediterráneo. Y la gran apuesta pasa por incorporar sólo hoteles de calidad y que aporten valor añadido, con un crecimiento selectivo de las marcas de lujo Gran Meliá, ME y Paradisus, y una expansión a lo grande de la enseña de hoteles urbanos vanguardistas Innside.
Dicen que, como su padre, usted también va de incógnito a los hoteles del grupo para ver de primera mano el servicio que ofrecen al cliente. ¿Está saliendo usted satisfecho de esas visitas o habría que mejorar?
Mi política es visitar mucho los hoteles y al final no es fácil pasar desapercibido, pero lo cierto es que las visitas espontáneas tienen mucha frescura y dan una percepción más cercana de la realidad del hotel. Tengo que decir que cada vez que lo hago me siento orgulloso de las personas que trabajan en Meliá, el equipo, y el servicio que ellos proporcionan, es sin duda el mejor atributo de nuestra compañía. La pasión por el servicio es lo que siempre nos ha diferenciado respecto a otras cadenas, a nivel nacional e internacional. En cuanto a mejorar, lo cierto es que en los últimos años se ha hecho un esfuerzo titánico en materia de renovación física de los hoteles, innovación (tanto en las marcas hoteleras, como en nuevos conceptos de ocio y estilo de vida o tecnología) y desde luego, en aquilatar la cultura de servicio, y las mejoras son muy notables. Sin embargo, en nuestro negocio hay que mantenerse siempre alerta y anticiparse a las tendencias, si queremos mantener nuestro liderazgo y responder a las expectativas de un cliente que evoluciona de manera continua: la llamada Generación Y, los millenials, los nuevos países emergentes, etcétera, todos ellos nos imponen un reto de adaptación y mejora permanente.
Como prioridad de crecimiento está el sudeste asiático, que cobra mayor fuerza cada vez como destino líder tanto para los mercados domésticos de China y Asia como para el resto del mundo
Meliá cuenta actualmente con algo más de 350 hoteles y roza las 100.000 habitaciones. ¿Hasta dónde llegarán estas cifras en los próximos años?
Esto es algo que deberá responderse en nuestro plan estratégico, que estaremos presentando en el primer trimestre de 2016, pero sí pensamos en mantener un ritmo similar de expansión al de los últimos años, en que hemos venido firmando un nuevo hotel aproximadamente cada tres semanas. Seguiremos creciendo con entre 20 y 30 hoteles anuales, como mínimo. Lo más destacable de este nuevo plan estratégico, que cubrirá los ejercicios de 2016 a 2018, será el carácter selectivo y cualitativo de este crecimiento, ya que se incorporarán hoteles en mercados prioritarios, y con marcas y productos estratégicos.
Eso en cuanto incorporaciones de nuevos proyectos, ¿pero qué ritmo de firmas de aperturas se imponen para los próximos años?
Meliá está entrando en una nueva etapa con una intensidad de aperturas mucho mayor: si los últimos años veníamos abriendo entre 6 y 7 hoteles, a finales de 2015 habremos abierto 14, y en 2016 son ya 18 las aperturas previstas, distribuidas en 11 países de cuatro continentes. Creemos que esto representa un cambio cualitativo, un reto muy grande para el que nos hemos estado preparando estos años optimizando nuestros sistemas, nuestra tecnología y nuestra capacidad de gestión del talento, que es algo que siempre ha formado parte de nuestro ADN como compañía, y ahora todavía más, ya que nuestro modelo de negocio se basa cada vez más en la gestión de hoteles, independientemente de la propiedad de los mismos, sea nuestra o de terceros.
¿Cuáles serán los mercados internacionales que más atraen a Meliá para seguir creciendo? ¿Cómo se repartirán ‘geográficamente’ los esfuerzos de expansión?
Como prioridad, sin duda está la región de Asia-Pacífico, sobre todo el sudeste asiático, que cobra mayor fuerza cada vez como destino líder, tanto para los mercados domésticos de China y Asia como para el resto del mundo. Allí ya contamos con 30 hoteles entre los abiertos y los firmados en proceso de construcción o pre apertura. Asimismo, la región Mediterráneo (que para nuestra compañía incluye también Canarias) y las ciudades europeas. Y a continuación yo diría que mercados en franco crecimiento para nuestro grupo como Medio Oriente y Brasil, Latinoamérica y los Estados Unidos.
Nuestra apuesta por Cuba nos llevó a ser los primeros y a ser líderes. Cuba se abrirá a las nuevas oportunidades, pero aquellos grupos que siempre estuvimos apoyando a su desarrollo turístico seguiremos ocupando un lugar especial
¿La compañía se va a atrever en serio con Estados Unidos?
Ya estamos en Estados Unidos. Tenemos hace años un hotel en Orlando, una de las mecas turísticas estadounidenses, y en Puerto Rico. Y en breve daremos un importante salto cualitativo allí, ya que en diciembre abriremos en Nueva York, en pleno Manhattan, el hotel Innside New York NoMad, y también en Florida, el Meliá Costa Hollywood Beach Resort y el ME Miami. Estados Unidos es un gran mercado, extraordinariamente competitivo y difícil especialmente para las compañías extranjeras, pero Meliá y sus marcas tenemos un carácter y unos valores mediterráneos, latinos, muy diferenciados y apreciados que aportar a la oferta de los grupos norteamericanos. Además, en el pasado hubo cierto recelo hacia compañías que, como la nuestra, nos decidimos a trabajar en el naciente sector turístico de Cuba, debido a la situación bilateral, pero afortunadamente, todo esto parece que está empezando a cambiar y nuestra apuesta por el turismo de Cuba comienza a ser reconocida como algo positivo.
Cuba quiere captar nueva inversión extranjera y busca nuevos socios para sus proyectos turísticos, y Meliá es el mayor grupo extranjero en la isla. ¿Eso es una ventaja o un problema ahora mismo? ¿Qué objetivos se marcan en este nuevo tiempo en Cuba?
Nuestra apuesta por Cuba nos llevó a ser los primeros y a mantener un liderazgo que hoy es algo sumamente valorado, aunque no siempre ha sido así. Hoy ello representa por supuesto una ventaja competitiva y una oportunidad de cara a los nuevos tiempos que vendrán. Cuba se abrirá sin duda a las nuevas oportunidades, pero consideramos que aquellos grupos que siempre estuvieron apoyando a su desarrollo turístico seguirán ocupando un lugar especial, si sabemos evolucionar y seguir transformando el sector para que esté donde se merece, a la vanguardia de los destinos vacacionales a nivel internacional. Lejos de pensar en la competencia y la apertura como una amenaza, pensamos que la apertura de las relaciones entre Cuba y Estados Unidos representa una oportunidad para el Caribe, y para empresas como la nuestra, líder en el Caribe y el área de Latinoamérica. Dada su posición geográfica, la isla podría ayudar al aumento de los viajes multidestino y ser considerada como un complemento, como un atractivo más que brinda al mundo, la rica y cada vez más popular, región caribeña
En España tenemos una dimensión suficiente y una presencia amplia y diversificada. Nuestros objetivos en España son de crecimiento orgánico moderado en los próximos años
Su padre fue uno de los pioneros en el desarrollo del turismo en Cuba. ¿Eso hace que pese la responsabilidad ahora que parece que en Cuba va a haber un boom inversor?
Nos llena de orgullo que mi padre tuviera la visión de negocio y la fuerza y personalidad suficientes para ser el primero. De hecho, Meliá fue la primera empresa extranjera que firmó un contrato de gestión con una empresa mixta cubana. Y ello representa una cierta responsabilidad o compromiso moral adicional; mi padre siempre ha dicho que “el turismo es la mejor manera de superar fronteras y hermanar a los pueblos”, y esa filosofía se ha traspasado a nuestro grupo. Por lo demás, nos sentimos ilusionados ante los acontecimientos que están teniendo lugar entre Cuba y Estados Unidos, y pensamos que en cierto modo, Meliá ha tenido mucho que ver en el desarrollo del país, y en que el turismo sea, precisamente, uno de los ámbitos más avanzados de la economía cubana ante la apertura, y donde la transición será posiblemente más suave.
Jin Jiang, Wyndham, Starwood Capital… ¿Busca Meliá nuevas alianzas en las que apoyarse para reforzarse de cara al futuro.
Por una parte, siempre hemos entendido que para crecer internacionalmente era importante hacerlo de la mano de los mejores socios locales, pues nosotros ponemos el know how, nuestras marcas y sistemas, pero ellos conocen el mercado, la idiosincrasia local, y nos aportan el time to market indispensable… Gracias a esta visión contamos con socios que nos acompañan desde hace 30 años, como ocurre en Indonesia o Malasia, y seguimos creciendo y ganando penetración en mercados complejos como China, y cada vez más competitivos. Por otra parte, en tiempos de globalización buscamos también socios globales, que se sumen a nuestros proyectos aportando inversión y masa crítica, y este sería el caso de fondos de primer nivel internacional como Starwood Capital, Avenue Capital y London Regional entre otros, gracias a los cuales podemos plantearnos proyectos macro a medio plazo de gran calado y trascendencia, como por ejemplo la revolución del segmento de los hoteles vacacionales de la mano de los nuevos conceptos de la marca Sol Hotels & Resorts.
¿Meliá ve factible seguir creciendo en el mercado español? ¿Busca oportunidades en el mercado nacional? ¿Qué objetivos se han marcado en este campo?
Como empresa familiar, para nosotros Meliá es mucho más que un negocio. No entra en nuestros planes la entrada de otro socio mayoritario, pero estamos abiertos a operaciones de adquisición o ‘joint ventures’ para crecer
En España tenemos una dimensión suficiente y una presencia amplia y diversificada desde el punto de vista geográfico, de marca, de segmento (urbano-vacacional, sol y playa-nieve, lifestyle-familias…). Pero ello no significa que no sigamos creciendo cualitativamente, y evolucionando, mediante rotación de activos por otros nuevos activos estratégicos, reconversiones y cambios de marca y elevación de categoría, especialización en segmentos de alto valor añadido y desestacionalizador, como el golf….Prueba de ello es que, desde el comienzo de la crisis en 2008, nuestra compañía ha invertido en España más de 500 millones de euros, entre reformas y nuevas incorporaciones, y hemos abierto 25 nuevos hoteles. España es y seguirá siendo un destino líder, desde luego para turismo vacacional, pero cada vez más también como destino urbano de negocios, ocio, cultura, estudios… y en Meliá seguiremos apostando por el país. Nuestros objetivos en España son de crecimiento orgánico moderado en los próximos años, y prácticamente en su totalidad por la vía de los contratos de gestión, es decir, sin adquisición de activos. Y este crecimiento irá alineado con nuestra estrategia de potenciar las marcas upscale y premium, reposicionar y transformar la oferta de hoteles vacacionales, y optimizar el funcionamiento híbrido de nuestros hoteles de ciudad para clientela de negocios y de ocio, una opción de creciente éxito a la que venimos denominando business leisure o resorts urbanos.
¿Cómo repartirá el grupo su crecimiento entre sus diferentes marcas? ¿Cuáles se pretenden reforzar más?
En general, podemos decir que respecto al crecimiento por marcas hay dos grandes tendencias. Por una parte, en el segmento resorts u hoteles vacacionales se prevé expandir mucho los nuevos conceptos de la marca Sol (Sol House, Sol Beach House y Sol Katmandu Park&Resort), ya que presentan un enorme potencial de crecimiento. Y, en paralelo, también los resorts de lujo y todo-incluido de nuestra marca Paradisus, que en la actualidad sólo se encuentran en el Caribe y seguramente se extenderán a otros. Y en el ámbito urbano, prevemos un crecimiento importante pero muy selectivo para nuestras marcas de lujo clásico, como Gran Meliá, o contemporáneo, como ME By Meliá. Y un crecimiento más intenso y extensivo de un concepto de hoteles urbanos de lifestyle accesible como Innside by Meliá, que está triunfando en ciudades de primer y segundo nivel en Europa, Asia, Medio Oriente y América.
Se nos ha propuesto en diversas ocasiones [crear una socimi]. Si bien hasta el momento no la hemos considerado, no la descartamos para un futuro
¿En los planes de crecimiento hay hueco también para sumar hoteles en propiedad o sólo interesa crecer con contratos de gestión o de alquiler?
Hace unos años que nuestros planes estratégicos establecen con gran claridad que el crecimiento debe estructurarse básicamente en torno a un modelo de gestión y más ‘ligero en activos’ (o asset-light), que nos permite poner en valor nuestras marcas hoteleras en todo el mundo con activos estratégicos y también nuestros sistemas de gestión. En definitiva, nos permite hacer lo que hacemos mejor: gestionar hoteles, evitando el apalancamiento excesivo y facilitando nuestro crecimiento en los mercados más dinámicos del mundo. Respecto a sumar hoteles en propiedad, no lo descartamos pero tendría que tratarse de oportunidades estratégicas y que nos aporten valor a largo plazo.
¿El grupo explora operaciones corporativas para crecer por la vía rápida?
Como empresa con un alto componente familiar, siempre hemos sido claros al afirmar que para nosotros Meliá es mucho más que un negocio. Con ello quiero decirle que no entra en nuestros planes la entrada de otro socio mayoritario, pero estamos abiertos a operaciones de adquisición o joint ventures para crecer y fortalecernos, siempre y cuando la generación de valor para nuestros stakeholders sea clara y está alineada con nuestra estrategia a medio y largo plazo.
¿Qué inversión prevén realizar en los próximos años para financiar la expansión?
En estos momentos estamos trabajando en un nuevo plan estratégico que lanzaremos a comienzos del año que viene, y en él se recogerán éste y otros muchos datos sobre nuestra hoja de ruta para los próximos años.
En los últimos años, Meliá ha desarrollado una política de desinversiones inmobiliarias. ¿Va a continuar en los próximos?
La política ha sido más bien de rotación de activos, ya que se desinvertía en algunos pero se han ido añadiendo otros. No obstante, globalmente, esto ha sido también una vía muy importante para depurar el portfolio de activos muchas veces excelentes pero no-estratégicos, adecuándolo a la evolución de nuestra estrategia y nuestras marcas, así como para contribuir, entre otras vías, a reducir la deuda de la compañía. En los dos últimos años esta política nos ha ayudado a reducir deuda (o mejorar el balance). Una vez que hemos conseguido los objetivos de deuda neta, la idea es seguir con la rotación de activos como estrategia de mejora continua de nuestro portfolio de hoteles, así como mejora de los márgenes, en la medida en que se detecten necesidades y surjan oportunidades.
El hecho de ser o no la primera en un ranking nos preocupa muy relativamente. Lo importante es la calidad de esos activos, y su contribución a la rentabilidad
Además de las que ya se han atrevido, algunas compañías hoteleras parecen muy tentadas de dar salida a parte de su cartera de inmuebles a través de socimis. ¿Meliá acabará por sumarse a esta fórmula? ¿Ve atractivo este modelo para obtener financiación y aligerar deuda?
Al ser Meliá una compañía que cotiza en bolsa, nuestra realidad es diferente a otras compañías que están acudiendo a esta fórmula. No obstante, se nos ha propuesto en diversas ocasiones, y si bien hasta el momento no la hemos considerado, no la descartamos para un futuro.
Meliá es hoy la mayor hotelera española por número de habitaciones y la segunda por número de hoteles. ¿Se ve manteniendo o mejorando esos registros en los próximos años?
El hecho de ser o no la primera en un ranking nos preocupa muy relativamente. Lo importante es la calidad de esos activos, y su contribución a la rentabilidad y valor que se crea a los stakeholders, así como su aportación al destino España en términos de calidad, imagen, competitividad….Por ejemplo, nosotros valoramos más el hecho de ser, por tercer año consecutivo, la mejor compañía turística de España en reputación corporativa, que el tamaño, o el número de hoteles. Dicho esto, esperamos seguir manteniendo nuestro portfolio o incluso, cualitativamente, mejorarlo, pero no podemos ser responsables de cuál sea la estrategia que seguirán otras compañías.
Barceló asegura que en unos años estará en disposición de superar a Meliá y a NH en tamaño, que les puede disputar los puestos de cabeza en ese ránking de las hoteleras españolas. ¿Lo conseguirá?
Como le decía, nos preocupa más ser los mejores, que los primeros por número de hoteles. Y, desde luego, priorizamos ser más fuertes a ser más grandes, y esto tanto en términos de crecimiento en España como a nivel Internacional. Como ya le dije, España es un gran destino y además tenemos aquí nuestras raíces y claras ventajas competitivas en términos de masa crítica, reconocimiento… pero desde luego, las decisiones de crecimiento no vendrán influenciadas por el hecho de conservar el liderazgo en un ranking.
La compañía ha vuelto a dar alegrías en rentabilidad, ¿Qué objetivos se marca la compañía para este ejercicio y para los siguientes en facturación y en beneficio?
En el último año, la recuperación en España y otros mercados clave, así como una serie de factores macroeconómicos, monetarios, sociopolíticos y geopolíticos, nos han ayudado a despegar y dar un vuelco claro en la tendencia del negocio. Si bien en Meliá supimos resistir a la crisis mejor que nuestros competidores, desde 2014 la senda vuelve a ser claramente de crecimiento y mejora de los márgenes, tras unos años de sacrificio en España. Respecto a los objetivos cuantitativos a futuro, como bien sabe, como compañía cotizada no podemos ofrecer estimaciones de beneficios ni facturación si antes no han sido publicados por el regulador, pero le diré que somos optimistas a medio plazo.
¿Puede España seguir apoyándose fundamentalmente en el turismo de masas, económico, estacionalizado y en gran medida sólo de ‘sol y playa’? ¿Es sostenible el actual modelo turístico o es necesario revisarlo?
No creo en limitar el turismo a golpe de decreto, aunque es posible que el impacto de mensajes como éste se vuelva en contra y lo que se consiga sea un rechazo hacia el destino o la proliferación de oferta ilegal o alegal
España es una potencia en turismo vacacional, y dentro de éste, de sol y playa, y esto es una realidad que no sólo no debemos negar, sino aprovechar al máximo. Y debemos seguir apostando por ser líderes en este segmento. Dicho esto, la sostenibilidad pasa por la evolución hacia un modelo de calidad generalizado, reconvirtiendo destinos obsoletos que no aportan valor y en cambio, dilapidan nuestra imagen y la marca España. Hablo de zonas turísticas degradadas en Mallorca, en la costa del Sol, en Canarias, que mantienen un gran potencial pero necesitan ayuda. Y esto es precisamente lo que nuestro grupo está impulsando en un macroproyecto para reconvertir y reposicionar Magaluf, en Mallorca. Otro factor crítico es, como bien menciona usted, la acusada estacionalidad. Aunque el turismo proporciona mucha riqueza a los destinos, no es equitativo, ni sostenible social o económicamente, que los destinos vacacionales trabajen únicamente la mitad del año. España tiene las mejores condiciones geopolíticas (estamos a dos horas de vuelo de las principales capitales europeas), climáticas y de seguridad, infraestructuras… Y por ello debe seguir la senda de aquellos destinos que han sabido adaptarse para captar turismo todo el año y turismo de larga estancia. Ésta será la auténtica reconversión de nuestro modelo turístico, pero no sólo es responsabilidad de los hoteleros, sino de todos los sectores económicos de forma transversal, pues para que venga turismo en invierno debemos mejorar la conectividad aérea, la oferta comercial, cultural y gastronómica en los destinos, debemos saber empaquetar y vender nuestros destinos de forma eficaz y globalmente.
¿Y qué parte le toca a las Administraciones?
Creo que la primera obligación de la Administración en materia turística sería realmente abordar un plan estratégico transversal del turismo con el triple objetivo de incrementar la calidad y competitividad del sector, reconvertir los destinos maduros y extender las temporadas hasta al menos 9 meses al año. Cualquier inversión en esta línea sería recuperada con creces.
Algunos gobiernos regionales y ayuntamientos han anunciado, o ya emprendido, medidas para restringir la masificación del turismo. ¿Usted qué opina? ¿Es acertado poner freno a la llegada de turistas en algunas ciudades o zonas?
Yo no creo en limitar el turismo a golpe de decreto, aunque es posible que el impacto de mensajes como éste se vuelva en contra como un boomerang y lo que se consiga sea un rechazo hacia el destino, o la proliferación de oferta ilegal o alegal. Ya nos pasó en el pasado en Baleares cuando se anunció que sobraban turistas y se les impuso una tasa supuestamente finalista, destinada a promover el medioambiente. En lugar de ello, yo creo que la solución es invertir y trabajar por la mejora de la calidad y competitividad de los destinos, de modo que se vaya sustituyendo la cantidad de turistas por la calidad, consiguiendo menos visitantes, más rentables, y mejor distribuidos a lo largo del año. Por ejemplo, la reciente Ley Turística de Baleares ha fomentado que se invierta y se mejore la oferta, y poco a poco, zonas degradadas y masificadas como Magaluf en Mallorca o Cala d’en Bossa en Ibiza están evolucionando hacia un turismo más selectivo, más sostenible y rentable. Una tendencia aún incipiente, pero que no se hubiera conseguido por la vía de limitar el número de visitantes por decreto.
Si hay control y unas mismas reglas, hoteles y alquiler podemos coexistir y competir en libertad
En Baleares, donde está la sede del grupo, se vuelve a hablar de ecotasa. ¿Está justificado gravar al turista para financiar los servicios extra que se hacen necesarios por las llegadas de tantos viajeros a las islas?
Estas figuras impositivas se venden muy bien políticamente porque aparentan ser progresistas, pero sus resultados nos llevan a retroceder. Entre los múltiples problemas que presentan le mencionaré, por ejemplo, que no está definido su carácter finalista, que es ayudar al medio ambiente. Y no me extrañaría que, si se implantara, acabase financiando otros servicios de la Administración, como ya ocurrió hace unos años con la primera ecotasa, cuya recaudación se destinó, en más de un 60%, a objetivos que nada tenían que ver con el medio ambiente. Además, su aplicación es injusta e insuficiente pues se pretende inexplicablemente, gravar únicamente a los clientes de hotel, mermándoles competitividad frente a fórmulas como el alquiler de pisos vacacionales. Y, sobre todo, es nefasto e imprevisible su efecto sobre un destino vacacional, que está mayoritariamente gestionado por agencias y touroperadores y que compite con otros destinos de sol y playa más baratos. En fin, me temo que los ciudadanos de Baleares acabaremos pagando no sólo el euro de más por estancia, ya que en muchos casos lo tendremos que asumir las empresas hoteleras, sino también la pérdida de visitantes, ingresos y empleo, y acortamiento de la temporada.
Desde el sector hotelero se critica la competencia desleal que ejerce el alquiler de viviendas de uso turístico y se habla de vacío legal. Mójese. ¿Cómo hay que regular el alquiler para contentar a todos?
La respuesta está en implantar las mismas reglas del juego para todos, tanto a nivel fiscal y laboral como en transparencia de la actividad económica, de modo que se compita con dos modelos de negocio en términos de igualdad. Si hay control y unas mismas reglas, podemos coexistir y competir en libertad. Si no es así, resulta que al final alguien (los propietarios de los pisos o las agencias de intermediación) se lleva un beneficio por una actividad económica sin hacer frente a las obligaciones, y sin cumplir los requisitos y preceptos legales (en materia laboral, de protección del consumidor, de seguridad y salubridad…), trasladando todos sus costes al conjunto de los ciudadanos. ¿Se imagina si los hoteleros decidieran hacer eso?
Estas figuras impositivas [la ecotasa de Baleares] se venden muy bien políticamente porque aparentan ser progresistas, pero sus resultados nos llevan a retroceder
Alguno de sus competidores en la hotelería han decidido aliarse con el alquiler en lugar de combatirlo. ¿Ve posible que Meliá acabe por entrar en el negocio del alquiler, ya sea con de manera directa (con sus inmuebles) o indirecta (con participaciones en compañías que se dedican a él)?
Nosotros somos hoteleros, y la aparición de estos nuevos actores nos ha incitado a ser aún mejores en nuestro negocio, no a emular el suyo. Mire, estoy convencido de que siempre habrá clientes que preferirán la hospitalidad y el servicio que proporciona un hotel que ocupar temporalmente la vivienda de otra persona. En el caso de nuestra ompañía no nos planteamos combatir otros modelos de negocio, sino luchar por mejorar aquél que conocemos y en el que creemos: la hospitalidad. Nuestra propuesta pasa por seguir conociendo a nuestros clientes y mejorando nuestras marcas para que la experiencia proporcionada a cada perfil de cliente (familias, jóvenes, adultos solos o en pareja…) sea cada vez más completa y valorada, y para que nuestra propuesta de valor, muy diferente de la de una vivienda particular, siga atrayendo cada vez más a los nuevos consumidores.
