En el campus de Google en Mountain View, California, hay un esqueleto de T-Rex bautizado como Stan. Los fundadores de Google compraron la estatua para recordar a sus empleados que tenían que seguir siendo creativos, que no podían parar de evolucionar y que había que evitar pasar a ser irrelevantes.
Jen Allerson
Aunque todavía es una compañía relativamente joven, la fórmula de Google para mantener su cultura en una organización muy grande parece estar trabajando, y ha hecho que se den cuenta compañías tradicionales y con una larga experiencia. Grandes nombres, que en su día veían las startups como contracultura, hoy las abrazan, creando lo que se ha venido en llamar parejas de poder (power couples) y convirtiéndolas en una parte integral de su ecosistema.
Recientemente me reuní con directivos de Accenture, la mayor compañía de consultoría tecnológica y de gestión, y con Sacyr, una de las mayores compañías de construcción, infraestructura e ingeniería, para averiguar por qué estas dos gigantescas organizaciones, con tradiciones corporativas que se remontan a principios del siglo XX, están adoptando este giro radical en sus planteamientos corporativos. También para averiguar que acciones específicas están llevando a cabo, externa e internamente, para acercarse al mundo de las startups.
«La única forma de capturar lo mejor del mercado es conocer su ecosistema», explica Clara María Jiménez, responsable de innovación de Accenture España. Esta es uno de los principales motivos por los que Accenture tiene una estrategia de innovación, que incluye el patrocinio de eventos tecnológicos, las competiciones de startups y el trabajo, mano a mano, con pequeñas compañías, emprendedores, aceleradoras y universidades.
Cuando Jiménez habla de «lo mejor del mercado» se refiere a dos cosas: una tecnología emergente que pueda usarse para atender mejor a los clientes de Accenture y nuevo talento que pueda formar parte del equipo de la compañía. Sobre lo primero, afirma: «En este momento, debemos ser proactivos para nuestros clientes. Es muy difícil, casi imposible, estar involucrados en todo». Para ofrecer soluciones que la compañía no genera, trabaja a menudo con compañías identificadas en sus programas de aceleradoras y en sus competiciones. Por ejemplo, Accenture patrocina el programa de creación de startups de la Politécnica d Madrid. Así, cuando necesita una herramienta sofisticada de reconocimiento de voz y emociones para sus clientes con centros de llamadas, sabe que existe Glottex Solutions, una spinoff de la compañía, con la que pueden trabajar juntos para atender al mercado.
Accenture también trabaja con la escuela de negocios IE en Pasion>ie, una iniciativa similar. Jiménez afirma que se trata de un tipo de colaboraciones que la compañía realiza en prácticamente todos los países de Europa y en EEUU.
South Summit
Accenture también patrocina y actúa como asesora en South Summit, el gran evento para promover y unir el talento tecnológico en el sur de Europa y América Latina. Para Jiménez, estos eventos son importantes porque suponen una ventana al mundo de las startups y una plataforma para conectar a los distintos actores en el ecosistema de las startups.
«En el pasado, por ejemplo, tenías un ecosistema formado por compañías muy grandes y grandes instituciones y, por otro lado, tenías el mundo académico, el mundo científico y los emprendedores. Antes no estaban conectados y ahora necesitamos que lo estén. Imagina un árbol: necesitas conectar las raíces con las ramas», explica Jiménez.
Una vez identificada una startup, después de colaborar en algún proyecto específico, y si es una tecnología sostenible o de crecimiento, Accenture se plantea si comprarla. Fue el caso de la madrileña Neo Metrics, una compañía pequeña nacida en la universidad de Oviedo que se compró para integrarla en Accenture Analytics.
Accenture compra varias compañías al año (lleva cuatro en 2015). Estas adquisiciones no sólo dan a la firma de consultoría acceso a nuevas tecnologías y talento, también contribuyen a mejorar los esfuerzos internos en el grupo p ara incentivar una cultura similar a la de las startups entre sus empleados. Justo ahora, los empleados de Accenture están implicados en un programa de transformación en el que reciben formación sobre creatividad e innovación.
Por ejemplo, los directivos de la compañía pueden asesorar a compañías que participan en programas específicos de otras empresas, como Wayra, la aceleradora de Telefónica. Según Jiménez, se considera formación porque «cuando asesoras a startups aprendes sobre emprendimiento». Accenture también lanzó un programa de crowdsourcing para retar a los empleados a compartir ideas y mejorar las ideas de los demás. «Es una iniciativa de colaboración. Al final, motivamos a la gente para ser más proactiva. Como una empresa pequeña, aunque seamos una grande» afirma.
Jiménez admite que no siempre es fácil para los empleados encontrar tiempo para participar en todos estos programas y foros, pero que la respuesta general de los empleados ha sido muy positiva. «Nuestra gente está muy interesada en este mundo. Creen que es muy dinámico y atractivo».
Sacyr
Los esfuerzos de Sacyr en este sentido son más recientes que los de Accenture, pero no han empezado mal. «Tenemos una experiencia limitada hasta ahora. Sin embargo, nuestras experiencias recientes han sido muy positivas y los emprendedores se han abierto a la fertilización cruzada. Generalmente, los distintos departamentos de Sacyr están encantados de colaborar y trabajan juntos en asesorar a nuestras startups», explica Amaya Flores, responsable de comunicaciones de Sacyr.
«Nuestro modelo se basa en innovación interna y abierta, que se ejecuta a través de proyectos piloto, laboratorios de innovación, prototipos, etc». Estamos interesados en conectarnos con otros agentes del mercado que nos ayuden a acelerar los procesos de innovación. Este tipo de eventos son importantes para la compañía porque «son un gran lugar para aprender, conectarnos y presentar nuestra plataforma de innovación», afirma Flores.
Si visitas Accenture o Sacyr, no verás un T-Rex en sus oficinas. Pero es justo decir que, visto el esfuerzo que están desplegando, al menos tienen claro que no quieren convertirse en dinosaurios.
