Sus rivales en España están creciendo a un ritmo desenfrenado, pero easyJet se lo toma con filosofía y sacrifica cuota de mercado a cambio de seguir obteniendo beneficios récord . Su director general en España confirma que la compañía apuesta en serio por crecer en el país, pero no a cualquier precio.
A Javier Gándara se le vienen encima días de mucho ajetreo. La apertura, el próximo 4 de febrero, de la nueva base de operaciones de easyJet en Barcelona le tiene atareado con un aluvión de compromisos y gestiones. Nos hace un hueco -o nosotros le rescatamos a él durante una hora, no se sabe- entre tanto email y tanta llamada. Y se carga de paciencia para convencer(nos) de que la nueva base de Barcelona no viene a sustituir a la que cerró en Madrid hace tres años («son decisiones totalmente independientes»), y de que la compañía sólo mira el negocio y no maneja futuribles sobre la incertidumbre política y las tensiones que se avecinan en Cataluña («esas cuestiones sólo me preocupan cuando me tomo un café con los amigos, no como director general de la compañía»).
La ‘low cost’ británica vuelve a crecer en España. Lo hizo ya el año pasado, y lo hará este. Y lo hace, sobre todo, tras el fuerte recorte de su actividad que ejecutó hace tres años porque no salían las cuentas. Entonces las tasas aéreas eran demasiado altas y la demanda demasiado baja. Y ahora que las tornas cambian -en los dos ámbitos, pero más en el último- la aerolínea recupera sus ganas de expansión. Pero lo hará con ritmos muy diferentes a los de sus grandes rivales en el mercado patrio. Mientras Ryanair, Vueling e Iberia (también Iberia Express) crecen a ritmos desorbitados de dos dígitos, easyJet mantiene su política de crecer pero sólo si ese crecimiento les mantiene «entre las compañías más rentables del mundo». Crecer, sí; sacrificar el retorno, jamás. Y es que no dan ningún paso en ningún país, tampoco España, si puede ganar más dinero en otro.
Esta semana hemos conocido los datos de tráfico en España en todo 2015. easyJet elevó sus pasajeros hasta los 11 millones, un 3,2% más (o hasta los 12,8 millones, un 4%, si se suma los pasajeros de easyJet Switzerland) . ¿Satisfecho?
Por supuesto que estamos satisfechos. En 2015 hemos vuelto al crecimiento en España por primera vez desde que cerramos la base de operaciones de Madrid en 2012. Habíamos decrecido en 2013 y nos mantuvimos en 2014, y ahora volvemos al crecimiento. Y lo que es más importante: crecimiento rentable. En nuestro sector es muy fácil crecer: pones más asientos a la venta, bajas los precios y, ya está, creces. ¿Pero a qué precio? Nuestra obsesión es crecer de forma rentable. En el conjunto de la red nuestra previsión es crecer entre un 6 y un 7% al año, pero sólo se hará si es de forma rentable. Tenemos la ventaja de ser una de las aerolíneas más rentables del mundo. Este año lo hemos cerrado con un beneficio récord de casi 1.000 millones de euros, el mayor de nuestra historia. A la hora de expandirnos en unos mercados o en otros, el coste de oportunidad es muy importante. Otras aerolíneas se conforman con no perder dinero en un país o en una ruta. Nosotros, no. Nosotros tenemos que ganar dinero y hacerlo igualando con cada nueva ruta la media de la red para que compense seguir creciendo en ese mercado y no en otros.
¿Hasta dónde cree que puede llevar easyJet esa marca de pasajeros en España? ¿Qué objetivos manejan para los próximos años?
Otras aerolíneas se conforman con no perder dinero en un país o en una ruta. Nosotros tenemos que ganar dinero y que compense seguir creciendo en ese mercado y no en otros.
No nos hemos marcado un objetivo concreto en millones de pasajeros. Lo que esperamos es crecer en torno a un 4% en España este año, fundamentalmente en Barcelona con la apertura de la base de operaciones en febrero y también en las islas. Nuestra única aspiración es seguir creciendo, hacerlo de manera rentable y que sea obteniendo la rentabilidad que la compañía espera.
Todos los rivales que les superan en el ranking nacional (Ryanair, Vueling, Iberia) crecen con más fuerza, incluso con alzas de dos dígitos que mantienen desde hace tiempo. ¿Es imposible seguirle el ritmo?
No es que sea imposible para nosotros, es que no es nuestra preocupación crecer más o menos que ellos. Nuestro único interés es seguir siendo una de las aerolíneas más rentables del mundo, y lo somos. Llevamos cinco años consecutivos de beneficios récord. Y eso lo hacemos en un sector que se caracteriza por que la mayor parte de las aerolíneas normalmente pierden mucho dinero y en los años buenos ganan un poquito. Mientras, easyJet siempre ha tenido beneficio en sus 20 años de historia. Al principio muy poco, ahora vamos de récord en récord. Podemos crecer mucho más, pero si es a costa de dejar de ser de los más rentables no lo vamos a hacer.
Hoy por hoy, ¿ve alguna posibilidad de escalar posiciones en ese ranking de las grandes aerolíneas que operan en España? En los últimos años no lo han conseguido.
Esos rankings no nos preocupan. El único que nos interesa es el que nos coloca como una de las compañías más rentables del mundo.
Después de la llegada hace tres años de Iberia Express ahora llega Air Europa Express. ¿Demasiada competencia parecida en los vuelos domésticos y europeos?
Nuestros grandes rivales son realmente las aerolíneas de red: Iberia, British Airways, Air France, KLM…Con Ryanair sólo competimos directamente en un 5% de las rutas
Bueno, primero hay que ver cómo es realmente esa competencia. La filosofía del bajo coste es mucho más que tener plantillas más baratas y tener una filial separada de la red. El bajo coste tiene que estar en el ADN. Y nosotros lo llevamos en el ADN desde hace 20 años. A easyJet las etiquetas le dan igual. Nosotros tenemos costes bajos y gracias a ello podemos ofrecer tarifas bajas, pero nuestro modelo de negocio es único, es el de easyJet. No somos fundamentalistas del modelo puro de ‘low cost’. Nos fijamos en lo que hace la competencia, claro, pero tenemos un modelo muy robusto que, a la vista de los resultados, está demostrado que funciona. El modelo ‘low cost’ puro que inventó Southwest en los ochenta en Estados Unidos tiene como una de sus características volar a aeropuertos secundarios. easyJet muy temprano abandonó esa fórmula y nuestra red está basada en aeropuertos principales, así que nuestros grandes rivales son realmente las aerolíneas de red: Iberia, British Airways, Air France, KLM… Son éstos con los que más tenemos más overlap [rutas solapadas]. Por supuesto también competimos con ‘low cost’ como Ryanair, Vueling o Iberia Express, pero nuestras grandes rivales son las aerolíneas de red si se tiene en cuenta con cuáles coincidimos en las mismas rutas.
¿En easyJet tienen la sensación de que Ryanair ahora está creciendo gracias a que hace lo que ustedes ya hacían antes: aeropuertos principales, productos para el viajero de negocios… tratar razonablemente bien al cliente?
Ryanair ha abandonado esa idea que defendía su consejero delegado de que el cliente no podía pedir nada más, ni siquiera que se le tratara bien, por los 20 euros que pagaba por el billete. Ryanair ha reconocido públicamente que nuestro modelo era el ganador y ha admitido que lo está copiando. Y es ése modelo, el nuestro, el que les está permitiendo seguir creciendo y ser muy rentables. Pero la filosofía del servicio al cliente también tiene que estar en el ADN de la compañía. Una aerolínea puede cambiar políticas, procedimientos e incluso sus declaraciones públicas, pero conseguir inculcar en la cultura de una empresa la atención al cliente es algo que lleva bastante tiempo y que no se puede hacer de un año para otro. Eso le va a llevar mucho más tiempo a Ryanair conseguirlo.
Dada la larga sombra del gigante Ryanair en el sector, ¿en easyJet hay complejo de segundón?
No hay ningún complejo. Ninguno. En el total de nuestra red competimos directamente con Ryanair en sólo un 5% de las rutas. Es cierto que muchos clientes, sobre todos los de los mercados en que el modelo ‘low cost’ no está tan extendido, nos identifican automáticamente con Ryanair. Y eso es algo que no ha sido bueno para nosotros, sobre todo por culpa del anterior modelo de Ryanair, que hacía ver que el bajo coste estaba reñido con un buen servicio. easyJet siempre ha tenido que luchar contra eso. En cualquier caso, cada vez más el sector aéreo va hacia un modelo híbrido. Hace dos años era impensable que Ryanair cambiara su modelo de atención al cliente o que Iberia empezara a cobrar por facturar maletas. En el corto y medio radio se converge hacia un modelo híbrido, y la ventaja de easyJet es que lleva desarrollando ese modelo desde hace 20 años. Un modelo de bajo coste pero orientado al cliente. Yo comprendo que la evolución del tráfico de pasajeros es la estadística más llamativa, pero de verdad que en esta industria aumentar el número de pasajeros es facilísimo. No tienes más que poner más asientos a la venta, bajar los precios y está prácticamente garantizado el aumento. Pero hacerlo de forma rentable muy pocos sabemos hacerlo.
En aviación es muy fácil crecer: pones más asientos a la venta, bajas los precios y, ya está, creces. easyJet podría crecer más, pero no lo va a hacer si es para dejar de estar entre los más rentables
¿En qué son ustedes mejores que sus rivales? ¿Cómo diferenciar su producto ahora que todos crecen?
Nuestro producto se diferencia por la red que tenemos, que es bastante mejor que la de cualquier otra aerolínea. Las aerolíneas de bandera son muy fuertes en las rutas desde y hacia su país de origen (como es el caso de Iberia en España), pero nuestra gran fortaleza es que somos muy grandes en muchos países. Somos la mayor aerolínea del Reino Unido, la segunda de Francia o de Holanda, la tercera de Portugal o de Italia, la cuarta de España… Ninguna otra aerolínea tiene esta presencia tan grande: 300 millones de consumidores europeos viven a menos de 60 kilómetros de un aeropuerto en que vuela easyJet. La capacidad de easyJet para seguir creciendo es inmensa. Ninguna otra aerolínea tiene ese posicionamiento ni es paneuropea como tal.
Las ofertas y promociones se suceden en el mercado. ¿Está habiendo una guerra de precios? ¿Las compañías pueden mantenerlas sin poner en riesgo la rentabilidad?
Es indudable que, con el precio del combustible en mínimos históricos, muchas aerolíneas tienen una capacidad de crecimiento con la que no cuentan en circunstancias normales por su situación financiera. Y muchas de esas aerolíneas por lo general no tienen contratos de cobertura [seguros que garantizan un precio fijo del consumo de combustible], por lo que ahora se están beneficiando de toda la caída de los precios. Y los que hacemos esas coberturas, no nos beneficiamos. Con todo esto, el resultado es que aumenta la oferta y los precios bajan. Volar es más barato de lo que lo ha sido nunca. El combustible está en mínimos y la bajada se está trasladando al consumidor.
La red de easyJet es bastante mejor que la de cualquier otra aerolínea. Las aerolíneas de bandera son muy fuertes en las rutas en su país de origen, pero nosotros somos muy grandes en muchos países
En pleno desplome del petróleo, easyJet tenía contratos de cobertura para el 80% de su consumo de combustible del año pasado, así que lo ha estado pagando mucho más caro que los precios de mercado. ¿Cómo de dura ha sido esa penalización?
No lo vemos como una penalización. Y, en cualquier caso, no ha sido muy dura cuando hemos tenido un beneficio récord de 1.000 millones. Vemos los contratos de cobertura como una herramienta para tener certidumbre. El combustible es el principal input de la compañía, concentra un tercio de los costes totales. Y siempre tenemos como mínimo un 50% del consumo a doce meses vista con contratos de cobertura. Lo hacemos porque no creemos que sea un ámbito con el que se pueda especular, sino que es necesaria una idea clara del rango en que el principal coste se va a mover. Con los contratos de cobertura el año pasado fuimos penalizados, sí, y ahora también estamos siendo penalizados. Pero es que para que una política de hedging se pueda considerar realmente política ha de ser recurrente. Esa política ha de ser coherente, y hay que seguirla tanto cuando sale bien como cuando sale no tan bien. Pero lo bueno de las coberturas es que sabes con antelación cuál será una parte importante de tus costes, y así puedes actuar sobre el resto.
easyJet –como también hizo Ryanair- lanzó un órdago a Aena por la subida de tasas de 2012 y recortó sustancialmente su oferta de vuelos en España. Y su compañía –como también hizo Ryanair- ya ha empezado a elevar su oferta en el mercado español después de que Aena cambiara radicalmente su política de tarifas. ¿Eso es que funcionó el órdago?
No comparto esa interpretación. Ni que hubiera órdago ni que Aena haya claudicado. Las tasas aeroportuarias son el segundo mayor coste de la compañía, con un peso de cerca del 25% del total. Entre 2010 y 2012 se duplicaron las tasas aeroportuarias en España, y subieron dónde más subieron fue en Madrid y Barcelona. Y ese aumento, además, coincidió con un exceso de capacidad en el mercado y una debilidad de la demanda, lo que hacía que el ingreso unitario que obteníamos en Madrid fuera sensiblemente más bajo que en otros destinos. Era una cuestión de coste de oportunidad. No se podía mantener ocho aviones basados en Madrid generando un retorno positivo, pero pequeño, mientras podrían estar produciendo un retorno mayor en otro sitio. Pero a los medios os gusta más interpretar que lanzamos un órdago a Aena.
easyJet no tiene ningún complejo de segundón. Ninguno.
Asumo mi parte de culpa.
[Ríe]. Es que no hubo órdago. Entonces no había nada que nos hiciera predecir que las tasas aeroportuarias iban a bajar ni que los ingresos unitarios fueran a mejorar por la estructura competitiva. Tomamos la decisión que debíamos tomar. Fue la decisión adecuada. Y, por otro lado, tampoco creo que Aena haya claudicado. Aena ahora baja sus tarifas como consecuencia del modelo regulatorio. Y aun con las rebajas de este año, las tasas siguen siendo mucho más altas que en 2010.
En el marco de ese repliegue en España (aunque no fuera un órdago), easyJet cerró la base de operaciones que tenía en Madrid-Barajas. Y cuando ha vuelto a crecer en el mercado español ha elegido Barcelona-El Prat como base para hacerlo. ¿Por qué el cambio de destino?
Nos parece una decisión natural. Este año cumpliremos 20 años volando en Barcelona y tenemos ya cerca de tres millones de pasajeros en El Prat. Era normal dar un paso más, abrir una base y poder ofrecer así un mejor servicio al pasajero. Cerrar la base de Madrid fue una decisión dolorosa, pero puntual, siempre hemos apostado por España y por abrir nuevas rutas. Y no abrimos base en Barcelona porque cerramos la de Madrid, son decisiones totalmente independientes. No es una por la otra.
¿Pero qué ve easyJet en Barcelona ahora que ya no ve en Madrid?
Barcelona es un mercado que conocemos muy bien después de 20 años volando, es un destino y un origen muy fuerte. Y es un aeropuerto en el que operativamente nos sentimos muy cómodos, es muy eficiente. Todas esas condiciones estaban en Madrid cuando abrimos la base, pero fueron las que habían desaparecido cuando decidimos cerrarla. Además, la dinámica competitiva es muy diferente en Barajas y en El Prat. Madrid es el ‘hub’ de dos aerolíneas [centro de interconexión de vuelos de Iberia y Air Europa] que tienen que alimentar sus rutas de largo recorrido con vuelos desde toda Europa. Barcelona, no.
¿No hay posibilidad pues de ver a easyJet reabriendo su base en Madrid?
No es algo que nos estemos planteando. A medio o largo plazo, nunca se puede decir nunca. Pero hoy no lo vemos como una posibilidad a corto plazo. Madrid es un destino atractivo, y es un aeropuerto importante en la red de easyJet. Ahora se registra una recuperación de la demanda, pero también hay un aumento de la capacidad muy importante por parte de distintos operadores. Incluso con más demanda, el ingreso unitario se ve afectado debido a que hay tanta oferta.
Barcelona es un destino muy conocido y con divierdsidad de oferta. E, independientemente de la inestabilidad política, todos esos factores van a seguir allí
Y si no es Madrid, ¿hay posibilidad de que easyJet tenga base en otro aeropuerto de España?
El proceso de selección de nuevas bases para 2016 ya está cerrado, y se han elegido Barcelona y Venecia. Y el proceso de cara a 2017 ni siquiera ha comenzado aún. En España, Madrid y Barcelona tienen un fuerte componente de tráfico de salida, pero en otros destinos como Palma o Canarias ese componente no existe y es más de llegada. Y para atender ese tráfico de llegada no es necesario tener una base.
Ahora vienen (o simplemente persisten) tiempos políticos convulsos en Cataluña. ¿Afectarán a su negocio de alguna manera?
Todo lo que implique inestabilidad nunca es bueno. Lo deseable que haya la mayor estabilidad política y económica. En cualquier caso, nosotros llevamos 20 años en Barcelona y sabemos que es un destino muy bueno, muy conocido, con diversidad de oferta. E, independientemente de la inestabilidad política, todos esos factores van a seguir allí. Nuestra idea es seguir desarrollando nuestra presencia en El Prat.
¿La apuesta por Barcelona de easyJet ha llegado en mal momento?
La decisión de abrir la base la tomamos en abril del año pasado. Y ahora mismo, sin tener base de operaciones, ya tenemos tres millones de pasajeros en Barcelona.
Si la incertidumbre política persiste, ¿easyJet se replanteará su operativa en El Prat?
Nosotros pedimos que haya la mayor estabilidad posible a todos los niveles, está claro. Pero lo que pensamos es que no va a cambiar el valor intrínseco de Barcelona como destino y origen de tráfico aéreo. Y cuando decidimos abrir una base es con el objetivo de permanencia a largo plazo, por supuesto.
No manejamos futuribles [sobre la independencia de Cataluña]. No tenemos ni idea de lo que a pasar, pero ésa no es nuestra responsabilidad. Nosotros sólo nos ocupamos del negocio.
¿Y si la independencia se consuma?
No manejamos esos futuribles. No tenemos ni idea de lo que a pasar [con el proceso de independencia]. Pero ésa no es nuestra responsabilidad, nosotros sólo nos ocupamos del negocio. Nuestra única preocupación es seguir abriendo rutas y dar el mejor servicio a nuestros clientes en Barcelona. Las cuestiones políticas sólo son una preocupación para mí cuando salgo del trabajo y me tomo un café con los amigos. Como director general de easyJet en España mi preocupación es dar el mejor servicio y seguir creciendo de forma rentable en Barcelona y en el resto de España. Nada más.
Otras aerolíneas de bajo coste pretenden trasladar el modelo a los vuelos de largo recorrido. ¿Ve posibilidades easyJet a ese ‘low cost’ intercontinental? ¿Se lo plantean?
En easyJet creemos que muchas de las características que hacen exitoso el modelo ‘low cost’ en el corto y medio radio no se dan en el largo. El principal factor que permite conseguir un coste unitario bajo es la alta utilización del avión. easyJet vuela sus aviones entre 11 y 12 horas al día, y ese rango en largo recorrido ya se obtiene prácticamente con la etapa media. Por otro lado, el éxito del modelo de ‘low cost’ también viene por la capacidad de crear demanda adicional gracias a los precios bajos, pero eso es muy difícil en largo recorrido. Alguien puede pensar ir a Berlín este fin de semana porque vale 30 euros, pero eso no pasa con un vuelo a Los Ángeles que no es tan barato y que requiere un viaje de más de un fin de semana. En cualquier caso, easyJet tiene nada más que un 13% de cuota de mercado en Europa. Tenemos tanta capacidad de crecimiento en el corto y medio radio que esos temas de ‘low cost’ de largo recorrido lo vemos como una distracción. No lo estamos ni considerando. Tenemos muchas oportunidades de seguir creciendo de forma rentable en nuestros mercados principales.
Ryanair negocia acuerdos para que sus vuelos sirvan para alimentar las rutas de largo recorrido de aerolíneas tradicionales de red. ¿Lo ve easyJet como una posibilidad?
El gran problema de las aerolíneas de red es que pierden dinero con el corto recorrido, pero lo necesitan para alimentar sus rutas de largo. Y por eso la mayor parte de las grandes aerolíneas de red nos han contactado para alcanzar algún tipo de acuerdo de alimentación. Y cuando se nos han acercado para explorar la posibilidad, easyJet no ve el valor que nos podría aportar a nosotros. Tenemos un 90% de ocupación media y por unos cuantos miles de pasajeros más no compensa la enorme complejidad que hay que añadir a nuestro modelo para alimentar a otros: equipajes en conexión, coordinar horarios… Complejidad muy grande para muy poco valor adicional. De momento, no hemos visto que lo que se nos proponía para colaborar sirva para añadir valor a la compañía ni al cliente.
Reabrir la base de Madrid no es algo que nos estemos planteando. Pero a medio o largo plazo nunca se puede decir nunca
¿Y qué aerolíneas son ésas que les tantean para llegar a un acuerdo?
Eso es confidencial.
Había que intentarlo.
Pero son las que te puedes imaginar, casi todas las grandes. En cualquier caso, es público, porque lo ha dicho su consejero delegado, que a Lufthansa le encantaría llegar a un acuerdo en este sentido con easyJet. Ésa es una.
