Si en los últimos tiempos la ciencia de management ha llegado al convencimiento de que realmente los profesionales no abandonan a las empresas sino a los jefes, significa que las organizaciones deben cambiar su forma de dirigir y gestionar a sus profesionales máxime en una época de incertidumbre y crisis como a que estamos y cuando la transformación digital ponen en manos de los nuevos profesionales, conocidos como Millennials o Generación Y- la propiedad del conocimiento y, por tanto la capacidad de decisión. Ya no se trata de controlar, sino de influir y permitir que el que más sabe y tiene el poder del conocimiento, el trabajador, sienta libertad de actuación.
El viejo principio de “ordeno y mando”, sustentado sobre el paradigma organizativo de que unos piensan y otros ejecutan, está agotado, aunque muchas de nuestras organizaciones estén aún llenas de caducas normas analógicas de control y reporting innecesarios que recuerdan más a la vieja fábrica taylorista, con cadenas de montajes alienantes, que a un mercado abierto e interconectado globalmente en el que estamos inmersos. Los expertos comienzan a hablar de los líderes en un entorno no lineal, sino exponencial. Esto implica que los modelos de negocio, las habilidades y la manera de entender el liderazgo, dirigir el negocio, mejorar la operación y la gestión y el talento, han quedado desfasada porque pertenecen a una mundo lineal y analógico y lo que necesitamos es descubrir, entrenar y desarrollar a un nuevo líder exponencial; capaz de operar en un contexto totalmente disruptivo.
Parece que la propia palabra Management (gestión) proviene del italiano managgio/maneggarie; que es el ruedo en el que giraban los caballos motivados por el látigo de su entrenador. ¿Qué ocurriría si de pronto los caballos aprendiesen a moverse por sí mismos?, ¿qué pasaría si dijesen que hay cosas más interesantes que hacer que girar en círculos? En estos momentos, los nuevos profesionales ya se han dado cuenta: si se intenta dominar a gente inteligente, éstos se rebelarán y no aceptarán ser dominados como los caballos del ruedo a que estaban acostumbrados los gerentes del pasado. Nos darán una coz y nos abandonarán para irse a pacer a otros páramos empresariales en los que puedan correr y crecer en libertad y se les reconozca su valor. Por ello, los directivos deben dejar de ser gestores de orden y el control y comenzar a actuar más como “influidores” y facilitadores capaces de orientar, tolerar, demostrar interés y prestar una sensible atención a las personas. Tienen que tener más en cuenta el alma y el sentimiento que la mente y la razón.
Actualmente, son ya muchas las compañías que están considerando, en la promoción y progreso de sus directivos la variable de gestión de personas, y demandando a éstos un perfil más de líder que de gestor (más alma que mente); aunque siguen siendo mayoría todavía las que no tienen en cuenta este aspecto en la promoción y compensación de sus directivos. En este sentido, parte de la cultura de General Electric contempla tener en cuenta las habilidades de gestión soft como una de las responsabilidades básicas de sus directivos. Como muestra un botón: el propio Jack Wells dedicaba en su época en la compañía más de 20 días laborables al año a la evaluación de sus directivos
Algo con lo que también estuvo muy sensibilizado, por ejemplo, líderes de la talla de Fred Hassan, alguien que consiguió hacer de Pharmacia & Upjohn una empresa envidiable por la que nadie “daba un duro” cuando él llegó. Y lo consiguió, entre otras cosas, retribuyendo aquellos comportamientos directivos que fomentaban el aprovechamiento de las capacidades de las personas de la empresa. Literalmente, este líder manifestó en su día: “convencí al consejo de administración de que me permitiese basar el 35% del incentivo anual destinado a los altos directivos en su aportación a la creación de esta nueva cultura (de trabajo en equipo, sin tribus y silos). Por lo general, los incentivos se pagan únicamente en función de las aportaciones a las ventas y a los beneficios. Nosotros modificamos ese sistema de retribución y el 35 por ciento depende del comportamiento”; para apreciar y gestionar los comportamientos definidos como deseables la empresa puso en marcha también, entre otras iniciativas, un sistema de evaluación 360º.
Otro caso de éxito es el de Entex Corporation que redujo sus costes de rotación en aproximadamente 3 millones de dólares basando el 20 por ciento del bonus y la posibilidad de progreso de sus directivos en el mantenimiento de una baja rotación en sus áreas de responsabilidad. Algo parecido hace Federal Express, que ha establecido el programa LEAP (Leadership Evaluation and Awareness Process) cuyo objetivo es identificar si sus excelentes técnicos, que están a punto de promocionar a posiciones de management, poseen el suficiente talento como para liderar personas.
Pero hay muchos más casos que pretenden fomentar un management de alma capaz de tener en cuenta la gestión blanda de los nuevos profesionales. En First Virtual, por ejemplo, la habilidad para contratar nuevos talentos es considerada como uno de los criterios fundamentales para la promoción. Otro caso es el de Prudential, que tiene como principio estratégico un programa denominado “construyendo un management capacitado” que integra y tiene en cuenta las capacidades de sus directivos para recruiting, y los esfuerzos en training, retención, etc.
La escasez de talento para liderar es un hecho. Jonh Kotter ha llegado a cuantificar que “sólo un 20 por ciento de los actuales directivos que gestionan las empresas tiene talento de líderes” En relación a este tema, un estudio sobre planes de sucesión en la empresa, realizado con una muestra significativa de las mismas, puso de manifiesto que, si las empresas tuvieran de nuevo la oportunidad, sólo volverían a contratar a un 62 por ciento de sus directivos actuales, porque éstos no tienen habilidades para gestionar a su gente, y el 44 por ciento, de dichas compañías, manifestaron que no evaluaban o compensaban a sus directivos por los esfuerzos que hacían para gestionar bien sus equipos. Contradicciones por doquier, altamente frecuentes en este etéreo pero atractivo asunto de la gestión de personas.
A veces me pregunto…si los datos son tan evidentes ¿por qué somos tan tozudos y seguimos gestionando bajo el paradigma de la mente y del gestor, compensando sólo lo tangible?, ¿por qué no somos capaces de adaptar nuestro sistemas de reconocimiento de resultados a la realidad?, ¿no será que nos falta imaginación empresarial para buscar políticas innovadoras? Deberíamos recordar lo que dos de los más insignes gurús del management –Drucker y Deming- nos repitieron hasta la saciedad: “las únicas funciones de una empresa deben ser crear valor para el cliente e innovar”; pero innovar también implica hacerlo en la gestión de personas y significa cambiar lo duro por la blando o la mente y la razón por el alma y la emoción.
José Manuel Casado
Presidente de 2.C Consulting
